ChongMingS.COM崇明网讯 引发抢购热潮的大陆首家Costco门店开业，搅动了沉寂许久的零售业，被一度热捧的新零售究竟价值几何？决定成败的关键细节在哪里？一起来看看吧。
1498元一瓶茅台，13999.9元的PRADATotebag.......8月27日，大陆首家Costco门店在上海闵行开业（闵行区朱建路235号），因其价格低廉，部分展示商品甚至低于市场价30%-60%，进而引发抢购热潮，邻近路段陷入拥堵，停车3小时，结账2小时，由于店内人流过于密集，导致开业半天被迫停业，闵行民警现场维持秩序。
Costco的狂热，搅动了沉寂许久的零售业江湖。而在此之前，Costco热潮早已暗流涌动，百余位Costco的“门徒”悉数登场，其会员制商业模式也被视作新零售发展方向。
回归常识和理智是一件极度重要的事情。它会让人们知道什么才是有价值的，什么才是虚无的。
“新零售”这个词的落脚点在“新”，会让很多人误认为只有全盘变新才是对的。所以才出现了那么多匪夷所思、有违商业逻辑的项目，而且都是聪明人做出来的。
我觉得“零售新”才比较精准一点，落脚点还是在“零售”上，只有遵循“零售”的本质，才能完成改造。
01.零售之复杂
零售是什么？很多人说是人货场，这是一个非常标准的、资本式的答案。
事实上，知道人货场，和你能不能做得好零售是无关的。
往往只有彻底精通库存、账期、供应链、陈列等一系列事无巨细的事情，才算是真正的零售人。
零售之复杂，比耍耍嘴皮子难多了。
单店的SKU（库存量单位）动不动几千个几万个，涉及的供应商可能是几百、几千个。管理这些要靠真本事，靠嘴是没有用的。
为什么零售商死了那么多？主要是因为库存和账期拖死人。
为什么中国的衣服卖得很贵？因为每一件衣服要摊四件衣服的成本，另外三件全是库存。
所以从表面上看，人货场解决了就可以，背地里还有更苦的事情要去解决，或者说，这些都解决了才能解决好真正的人货场。
其实Costco在欧美不算什么新模式，它在美国做了小二十年了。
Costco每年的会员收入大约是20亿美金。2017财年，Costco净利润是26.8亿美元，这意味着Costco的利润主要来自于会员费。
过去十年，沃尔玛销售额平均增长率是5.9%，塔吉特是5%，而Costco是9.19%。
这里面的玄机是什么？这个逻辑在欧美是可以的，但中国不一定可行。
为什么？
因为Costco的模式在中国还没有跑通，这和中国人的习惯无关，只和收入有关。
难道Supermarket不是老外发明的？ShoppingMall模式不是老外发明的？怎么到会员制就说中国人不能走会员制？
答案是，只有中产阶级稳定的区域，才能养活会员制这个模式。
Costco的SKU只有3000-5000个，而沃尔玛单店是30000-50000个，正好是Costco的十倍。
沃尔玛、家乐福的牙膏都是几十个牌子，从几块钱到几十块钱都有，但Costco可能只有五六种牙膏，同时是量贩，并且不会一支支的卖，而是六支、一打的卖。相当于Costco去掉最低端和最高端的产品，只留下中产阶级常用的那些牌子。
在保证了毛利率很低的情况下，Costco客单价比沃尔玛高很多。
注意了，只有中产阶级才普遍有囤非生存类货的倾向性，以及对日用品的品牌需求很明确。中产以下是不会集体性出现大批囤货这种行为的，不信你可以回忆十几年前的大众消费习惯，所以这才是核心。
此外，中国的零售竞争非常非常激烈，这里用多少个非常都不过分。
所以会员费是很难收的，不收会员费都有很多零售商接近于0利润的卖。
在中国零售业的会员被理解为发积分和优惠券来提高黏性。
所以，现在市面上一堆项目说要做中国的Costco什么的，我觉得还是先彻底搞清楚背后的逻辑再说。
02.零售再新，都绕不过最传统的部分
不管你是新零售，还是新新零售，都绕不开成本。
成本端先看大项，再看小项。
1.租金或是押金
不要觉得押金是小事，如果后期经营不善，提前歇业，押金基本是不可能收回来的。
租金端真的要一点点磨，一点点往下谈，包括免租期等等，因为这些最后都会呈现在利润中，一定要有精算的过程。
如果租金超过一个打平的值，基本是亏的，那么不要以为努力经营就会弥补，你的终端系统要成网络得跑起来，必须满足每个网点的成本不那么拼命也能打平，不然最后网点越多，越绝望。
零售，赚的都是一块块累积起来的钱，所以花出去的时候一定不能手松，手一松基本都是白干了。
很多时候，为了布网点、抢地盘，零售商会不惜一切代价，最后只是便宜了中介和房东。
2.装修
过去几年的新零售，不知道为什么很多家都做错了一件事，那就是花巨资重新装修门店，并在陈列上改得很宽松，降低了坪效。
所有提高逼格，但降低了效率的都不是正确的方法。装修这事如果不分摊到足够时长里面，也是巨亏。
3.运营成本
人力和损耗，这里的最大深坑就是阴亏。
很多时候，一下子亏很多你是会警觉的，但是阴亏你反而是无所谓的，结果一年之后却发现其实亏了很多。
4.细节和培训
员工培训必须要有专业人士来培训，这件事情重要到甚至影响50%以上的销售额。
零售真的不是高大上的命题，说说就可以。细节太重要，消费者最终只看细节，不看你的道理。
举个例子，为什么大卖场门口都安排一个人发小推车？因为小推车有助于大家不经意间买更多东西，这个动作有可能增加30%以上的销售。
为什么名创优品会安排专人发篮子？因为让一个人用手拿，拿的东西不会很多，但是有了一个篮子就能多买一些东西。
为什么小饰品店要发托盘？也是这样的道理。这些细节是大道理不能解决的，但是这些细节能解决实际的销售问题。
不要指望90%的基层一线员工自己去思考，你得把命令分解给他们。
比如：你指望他们提高销售业绩，然后给他们奖励，他们很难get到。因为员工的脑子里对这件事是没有概念的，他会觉得无法完成很绝望。你应该告诉他，今天必须把10瓶快过期的酸奶促销掉，方法可以是对折。
培训或许是地面战争中最为重要的事情了，因为它的基本特征就是它的雇员都不是高学历的人，他们或许很勤劳很拼，但是思维能力需要有指导。还有适合他们的激励。激励这事必须适合才能起效，不然是毫无用处的。
你是不是新零售，主要是你的培训和管理能不能跟上时代的节奏，能不能让你的一线员工变成新时代的销售员，和你店里放不放机器人没有什么关系。
03.无人零售为什么会挂？
很多人说无人零售才是未来。但是你看无人零售在中国基本快倒光了。因为他们都在琢磨包装和噱头，而不是实质性问题。
起码除了优衣库这种快时尚外的服装零售，销售员的引导作用太大了，多少女性因为一个好销售夸几句，订单就翻几番，好的服装销售就是会聊天，能哄人，讨人信任。
对于无人零售，我觉得目前最好的应用还是自动贩卖机，适合高频刚需产品，少SKU运作，并且区域要密集，消费频次高，才能够打平后端维护的人员成本。
零售在英文里叫Retail，这个词就很有意思。Tail是尾巴的意思，意思是用长尾把货给卖掉，但单一长尾都不能消化太多的量。
所以过去品牌都有总代、分代、批发商，最后才是零售商。
这个链路导致的问题就是东西定倍率高。
什么是定倍率？就是10元成本，定5倍卖50元，定10倍卖100元。只有这样才能保证每个环节有钱赚。
所以谁能真正解决链路过长的问题，谁就能做成新零售。
通过去掉中间过多环节，只留下长尾侧和品牌侧，或许是解决目前行业问题的一条出路。
这条路非常适合大平台，小玩家没戏，根本没有筹码去搅动整个市场。
腾讯和阿里都在这个方向上做巨大的努力。电商巨头们也在尝试，但目前来看，这事非一日之功。
阿里的新零售排头兵——盒马鲜生。我觉得成败一半一半。
它的APP就是它的会员制入口，一旦成为用户后，可以极大提升下单率，生鲜品类又是高频且毛利比较高的好抓手。
但是它的产品价位决定了它只能在城市的中产聚集区生存，而它的成本决定了它必须在一定密度的地区开设。
往老城区走一走，往外走一走，都不是很理想。
个人感觉要针对中国做普适性的优化，这个优化一定是做减法和降级。
04.知道自己应该做什么最重要
今天中国的企业要抓住两个核心：产品、媒体。零售企业、依靠零售商帮你卖东西的品牌亦是如此。
如果你要做出一个爆款产品，无论是设计、性价比，还是圈层锚定，哪个路线都一样需要产品和媒体，因为媒体是塑造品牌的核心力量。
今天做零售，靠的不只是海量预算，而是无数的媒体引爆。新零售项目，若在产品和媒体上都不沾，离死不太远了。
某种程度上，产品是驱动顾客的核心，是吸引加盟商的核心，媒体是放大这一切的杠杆。
如果你做的是便利店项目，不管打什么概念，作为一个后来者，你的产品和全家、7-11没有任何区别，又没有渠道优势，那么你怎么竞争？又凭什么让别人给你发朋友圈、写文章呢？
回过头，破局的关键就是找到一个你具有极强优势的一环去切入。
对于品牌公司而言，能不能把生产线变成柔性生产线，是你能不能和大量渠道去完成新零售的关键。
社会是有分工的，我建议大多数品牌主应该好好琢磨做出品牌力，给不同渠道做不同的、合适的产品。
今天不再是一批货要几百几万件的时代了，这对我们品牌的考验很大。
新零售概念中很重要的一部分是数据化和在线化。到底在线化能完成什么，才是互联网公司切入这个市场能不能立住脚的核心。
夫妻老婆店加盟互联网平台，它不关心你的理想，它只看能不能增收，对于你来说，增收后能不能长期摁住它，让它留在你的平台是最重要的。
我觉得阿里提供了一个比较好的思路，那就是除了前端的数据流和信息流，在后端的资金流上，除了帮你收钱，更重要的是帮很多小店解决资金压力和贷款问题。
而腾讯也在琢磨怎么给零售商赋能。但是对于腾讯来说，更重要的是如何用自己的优势去切入。
回归常识和理智是一件极度重要的事情。它会让人们知道什么才是有价值的，什么才是虚无的。
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