ChongMingS.COM崇明网讯 美国潮牌电商巨头Karmaloop由于扩张过度，不幸破产。电商老将扛起CMO大旗，借助数据驱动实现了绝地逆转。
现在，我们就一起来学习下失败的教训和增长的经验。
1.巨头陨落
1999年，25岁的格雷格.赛尔克(GregSelkoe)还没有意识到，自己即将改变美国的潮流产业。
这个患有多动症、爱好街舞和涂鸦的小伙子生活并不如意，在大学里主修了非常冷门的人类学专业，还跟父母住在波士顿的房子里。这一年，互联网泡沫空前繁荣，他突然意识到自己该做点什么了。
于是，他拉上自己的小伙伴，在家中的地下室成立了一个电商平台：karmaloop.com。格雷格的初衷很简单：提供一个便捷的通道，让所有年轻人都可以买到非常酷的衣服-即使身边没有潮牌店，也可以从网上订购。
那个时候，“从网站上买东西”还是一件比较罕见的事。格雷格的商业模式也很简单，从当地采购街头潮流服饰(streetwear)，把资料挂到网站上，然后邮寄给下单的客户。
(Karmaloop官网)
没想到，这生意一干就是4年-直到29岁，他还跟妻子在地下室发货。不过，长期对“边缘文化”的推崇，让Karmaloop在嘻哈、DJ、滑板等圈子里声名鹊起。
Karmaloop不断壮大，在2007年进入了鼎盛时期，每年的营收都是成倍增长，连嘻哈巨星KanyeWest都为其站台点赞。2013年，Karmaloop终于登上顶峰-营业额突破1.27亿美金，远远甩开其它潮牌电商，稳居行业第一，成为了美国最大的潮牌经销平台。
2014年，Karmaloop更是在“互联网零售500强”中排名134位。但是，看似一片繁荣的背后，却是1亿美元的银行债务。
(Karmaloop创始人格雷格.赛尔克)
Karmaloop的街头王国已经显现出崩塌的预兆。从2008年起，从来没有接受过风投的格雷格获得了Comvest等私募机构一大笔融资，有了花不完的钱。
被荣誉冲昏头脑的格雷格开始大肆扩张，先后建立了PLNDR(快闪电商)、BrickHarbor(滑板电商)、MissKL(女性高端潮牌)、BoylstonTradingCo(男性高端潮牌)等独立的Niche站。
更让人无法理解的是，他不顾高管们的反对，筹划了一档名为KarmaloopTV的电视节目，进一步强化自己在潮流界的地位。
另一方面，公司推崇张扬的嘻哈文化，所以允许员工在办公室喝酒、放音乐、养狗。但糟糕的是，这最后演变成大家经常开派对，做一些不可描述的事-作为CEO，格雷格却毫不知情。
慢慢的，公司赚钱的速度已经远远赶不上烧钱的速度了。结果，Karmaloop所有扩张计划均以失败而告终，仅KarmaloopTV就烧掉了1400万美金，节目竟然没上线过。太平盛世下混乱的员工管理，也让公司经不起逆境的考验。
投资人逐渐对Karmaloop丧失了信心，公司没有了新的资金。为了偿还贷款，Karmaloop不得不采取大降价策略以清理库存，很多高端品牌经常能看到40%以上的折扣!不料，这次壮士断臂不仅没有挽回收入，还激起了众多品牌商的不满，纷纷撤出Karmaloop。
2014年末，Karmaloop背水一战，决定采用成本更低的Drop-shipping模式(即直发模式，自己不囤货，顾客下单后由品牌商直接发货)。理论上，这种模式有很大希望挽回败局，扭亏为盈。万万没想到，由于客服和物流跟不上，顾客们经常收不到货，退不了款。这下可好了，老客户们大失所望，骂声一片，Karmaloop把客户和商家两头都得罪了一遍。
2015年，局面彻底失控，Karmaloop的营业额缩水到原来的一半。一切挽救行动均宣告失败，曾经放出消息要收购Karmaloop的KanyeWest也没了声音。格雷格的雄心壮志不得不画上句号-Karmaloop正式宣告破产。
Karmaloop也由此获得了一个十分尴尬的“殊荣”：美国历史上第一大破产电商，仅是欠供应商的货款就高达1900万美元!格雷格本人也因欠款500万美元，至今官司缠身。
最终，投资过Karmaloop的私募机构Comvest花费1300万美元，买下了这个烂摊子-昔日的巨头被迫以一个月的营业额把自己卖了!
2.新官上任
Comvest接手后，第一件事就是踢掉格雷格这个CEO，并迅速邀请了时尚行业资深人士赛斯.哈勃(SethHaber)掌管公司大权。但是，作为一家电商公司，营销的重要性自然不用多说-Karmaloop需要一名给力的CMO，帮助他们穿过泥泞。
很快，Comvest物色到了绝佳人选：今天故事的主角杜鲁.萨诺科齐(DrewSanocki)。他在电商零售行业也是一位传奇人物：2003年，杜鲁成立了自己的平台DesignPublic，以纯Dropship的形式出售高档家具，并在第一年就做到了百万美金的营收。
2011年，当Karmaloop还在茁壮成长的时候，杜鲁就将自己的公司高价卖给了一家私募公司。从此之后，财务自由的他决定退居二线，成为了一家私募的合伙人-主要负责评估零售电商项目，以及投后顾问。
他对零售业营销有着深刻的见解。在DesignPublic成立之初，他就敏锐地意识到搜索引擎将成为互联网流量的入口，着手打造了一套自动化的SEO体系，成功抢占先机。面对竞争对手的追击，他竟然雇了一名喜剧作家为自己的产品撰写说明书-每篇出价高达数百美金!这些高质量的内容打的同行们措手不及。
在Comvest的盛情邀请下，杜鲁决定接受这个挑战-临危受命，出任Karmaloop的CMO。
Karmaloop一直拥有着顶尖的营销能力。10年前，在“增长黑客”这个概念还未诞生，格雷格就开始尝试“0成本指数增长”的策略。
那时纸媒还占据着市场的话语权，而Karmaloop却创作了大量街头艺术家、嘻哈音乐人的专访，并通过博客、邮件推送等方式进行分发，几乎没有花钱就获得了大量用户，营收直线上升。
但是，杜鲁开始着手公司业务时，Karmaloop每个月正在流失近百万美金。
(Karmaloop的流量和营收曲线急剧下滑)
他发现，公司遭遇困境的主要原因就是错误地理解了“增长黑客”的体系：只关注用户获取，而不重视留存和变现-大批的用户点水而过，没有给公司创造任何价值。
2008年拿了一大笔投资之后，VC急切渴望看到成绩。因此，格雷格决定抄捷径：花钱买流量。正如前文提到的，不论是做电视节目还是开设新的分支品牌，都是为了占据流量入口。
除此之外，Karmaloop还投入大量人力物力去做GoogleAdwords、PR、线下店、纸媒等等。这个时候，没人意识到虚荣的流量其实未曾带来收入。
不过，由于用力过猛，钱都烧光了，公司开始负债。银行还在天天催着还钱，Karmaloop才被迫想办法提升留存，促进变现。
但是，心急的格雷格干脆一刀切：使用打折促销作为激活用户的手段，直接推动留存和变现。这其实是完全错误的，因为用打折的方式吸引的用户必然是消费能力不高、生命周期价值很低。
这让本来就不理想的留存率进一步恶化，获得的营收根本抵不上广告投入，还把供应商得罪了。
最后,为了节约开支，提高变现环节的利润，Karmaloop才决定采用Dropship直发模式。不过，这也是反其道而行之-大批高价值的老客户流失，原本固定的收入来源也惨遭冲击。
这让Karmloop陷入了恶性循环-不断烧钱，低质量的新客户在增加，高质量的老客户在减少，越来越亏。
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