ChongMingS.COM崇明网讯 余小姐是世界某五百强企业的老员工，从最初入职到离开公司，她在该公司的累计工作时间近九年。2014年12月，公司因业务重组，新组建了环境保护、健康和安全部门，余小姐担任该部门的运营经理，协助部门负责人卢经理进行业务管理。

2015年11月底，在一次因公出差过程中，余小姐对卢经理的生活作风问题提出质疑，她认为公司提倡诚信、健康的工作环境，她的质疑应该得到公司的支持。可她没想到的是，就在次月，余小姐便收到了要求对其实行绩效改进的计划通知。

这份通知写明：“根据之前和你的沟通及最近的工作表现，表明你不能达到现任岗位的基本要求和期望值，不能胜任现在的工作。根据公司的政策，公司将通过‘绩效改进计划’对你进行培训和再次考核。根据我们的沟通，‘绩效改进计划’详细的列明你工作表现的不足、改进方法、标准、进步标志的监测日期、改进计划的目标及在此期间我及公司其他人员对你的建议、指导和培训。本‘绩效改进计划’为期三个月。我将定期监测及指导你在实施本计划中的表现和进展……本计划在2016年2月29日结束。届时，我将评估你完成目标的情况。若未能达到改进计划的目标，公司将采取进一步的行动，包括解除合同……”该通知的落款人即为余小姐的上级领导卢经理。

余小姐本来认为凭借自己的工作能力，通过考核应该不成问题。没想到，结果却并非她所料想得那样。于是，带着诸多不解，她向本报发来了求助信。

根据《劳动合同法》第四十条规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；用人单位可以提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，解除劳动合同。随着法律的普及，员工不胜任工作而解除劳动关系中，不遵守法定流程的情况越来越少，但随之而产生的对“不胜任”的判定考核的种种质疑却再增多。

情形一：

不配合考核人为使绊

余小姐所在的公司对其进行了一周的电话沟通，并称其为“在线培训”，随后便开始了绩效改进计划，但余小姐很快就发现了经理的用意。“公司就布置给我6项任务，包括完成第三季度报告；对管理体系的数据进行分析；对集团标准业绩的指标进行分析；2016年安全培训反馈分析；制定2017年安全培训计划；支持能源管理部门的运作。按照计划要求，这些任务我要限期完成。分析类的任务首先是要有数据做支撑，然后才能在此基础上形成报告，但是我向卢经理提出过几次，希望他能提供数据做素材，他就是迟迟不给数据，这直接给我完成该项任务设置了障碍。”据余小姐反映，不配合提供完成任务所需的材料之外，卢经理还在改进计划实施过程中，临时改变工作要求，导致任务没能如期完成。

在最终“绩效改进计划”的评估中，布置给余小姐的6项任务，有3项涉及分析类的任务未通过考核。与此同时，余小姐也收到了来自公司方的解除劳动关系通知书。记者在解除通知书上看到，解除时间为2017年1月21日起，原因为：不能胜任工作，且经过培训后仍不能胜任工作。

对于这个结果，余小姐表示十分委屈：“虽说考核应该是当事人独立完成，但很多素材性质的内容是需要多部门，或者其他同事配合提供的。卢经理在对我考核期间，不但对我素材的提取不理不睬，还通过自己的关系，人为干扰，对我的考核取材设置多重障碍，直接导致了我任务完成的延时。”除此之外，余小姐还反映，绩效改进计划进行时，卢经理还多次变更考核内容，一变再变的任务也让她十份困扰。为此，她向HR反映卢经理的人为拖延问题，但均未得到帮助。

“就像通知中所描述的那样，通知的发出人、实施者、评估人都是卢经理，所以怎么考，纯粹凭他一人说了算。”对此，余小姐认为这肯定是实名举报惹的祸端，卢经理找茬是出于打击报复。

【专业解析】绩效改进计划是根据员工有待发展提高的方面所制定的在一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。通常是指在工作的能力、方法、习惯等有待提高的方面。这些

有待提高的项目可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可，但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多,但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高,所以在员工绩效改进计划中应选择那些最为迫切需要改进且易改进的项目。

制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题：

1、绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。

如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。最好是能详细到具体的每一步骤。2、绩效改进计划要符合“SMART”原则。

绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。

3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。

计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。

任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。因此，只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。如果主管在过程中不是给予指导和帮助，而是阻挠和干扰，那么这一次计划也根本称不上是一次有效的绩效改进计划。

情形二：

考核任务超出可承受范围

和余小姐一样，林女士作为公司超过八年工龄的老员工也想不明白，这份工干了这么久，怎么直到今天，公司才发觉她是个不胜任工作岗位的“渣子”员工。对于“渣子”员工这个评价，林女士是不承认的，在销售岗位的这几年，她曾不止一次被评为销售明星，对于自己的销售能力，她有足够的自信。然而，这份自信却被新来的领导无情地打压了。

“变化是从2015年下半年，新经理上任那时开始的。新官上任三把火，第一把火就烧到了销售部门，要我们保质保量地完成销售目标。”林女士描述，新经理不仅大幅度地提高了销售目标，还特别看重每季度的货物回款情况。由于当年的货物品质存在瑕疵，2016年上半年整个销售部门的回款情况都不好，于是，林女士向新经理反映了该情况。不知双方沟通中出现了什么问题，一次情况汇报最终演变成了激烈的争执，林女士也因此被戴上了“不胜任工作”的帽子。

2016年6月，新经理责令人事部门向林女士下发通知，要求其参加业务能力再造培训，同时，林女士销售经理的职务也被降格为销售主管，重新接受岗位考核。可让林女士没想到的是，企业下达的考核指标根本是她不可能完成的任务。

林女士向劳动报记者解释，因为前两年她的销售业绩都在部门排名前列，按照新经理的计划，新一年的销售指标就在前一年的基础上上浮20%，林女士指标的基数大，上浮数自然也是最大的，而其他同级别的销售主管，不仅

原本基数小很多，就连上浮率都远低于20%。

林女士表示，她主要负责传统销售渠道，原本这两年，传统销售的大环境就不好，业绩不跌已是万幸，上哪儿去要这个20%的增长点，而且加上20%的上浮率，林女士作为销售主管将要完成的任务是她任销售经理时，从未达到过的业绩。

据新经理说，照顾林女士是公司的老员工，所以岗位考核期延长至一年，虽然现在一年尚未到，林女士对于之后的结果基本已是了然于胸了：“这是不可能完成的任务，我就等着被解除了，但是实在是不甘心啊，这明明就是使暗枪啊！”

【专业解析】一般而言，一项有效的绩效评估标准必须具有八项特征：1、标准是基于工作而非基于工作者。绩效评估标准应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效评估标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。

绩效评估标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他应该只订出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人之经验、技术、过去的表现而有不同。

2、标准是可以达到的。

绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。

3、标准是为人所知的。

绩效评估标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效评估标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚绩效评估标准，则无从衡量员工表现之优劣。

4、标准是经过协商而制订的。

主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。

5、标准要尽可能具体而且可以衡量。

绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡量的，就无法控制。”

6、标准有时间的限制。

绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。

7、标准必须有意义。

绩效评估项目是配合企业的目标来制订的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。

8、标准是可以改变的。

因为绩效评估标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说，绩效评估标准可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。由此可见，林女士被调岗成为销售主管后，对其进行的绩效评估明显有几点不符合这八项特征，其评估体系是否能有效作为管理依据存在商讨空间。

情形三：

评判标准模糊过于主观

Tina原本是一家人力资源公司的资深猎头，去年跳槽进入某外资公司担任高级招聘经理一职，自认为积累了多年“猎头”经验的她，在新岗位上却屡屡碰壁。

“我可能和业务部门的经理‘八字不合’，每次千方百计地把人招进来，他都会千方百计

地再把人给赶走，我招一个他赶一个，这样怎么可能完成‘老大’的招人指标。”Tina认为自己招来的人都是按照业务部门的经理要求严格进行筛选的，可是人一进来，业务部门的经理就会横挑鼻子竖挑眼，从各种意想不到的地方找别人的缺点，然后让她去跟当事人谈降薪。“进来都是谈好价钱的，才没做多久，也没什么理由，怎么可能让人同意自愿降薪？”为此，很多招进来的人都被各种理由逼退了，Tina也因为没有完成招人指标被认定为不胜任工作。

Tina和林女士一样，遭到了公司的降职处理，同时接受新岗位的绩效考核，笼统地概括，Tina需要配合业务部门完成有效的人员招录，但具体而言，在考核中，除了招录人数有明确的数字限定，其余还包括“需求沟通”、“背景调查”、“薪资测算”等多项指标。纵使Tina心里对于这项计划有千般万般的抵触，她都忍了下来，开始了循序渐进地工作。

“我找了业务部门的经理，详细地了解他们部门目前的人员配置，以及要招聘的新人数量、资历、能力等各个方面，而后又进行了招聘信息发布、简历筛选、面试、复试等，对于符合条件又有签约意向的进行单独谈薪，然后进行背景调查……一步一步都在用最真诚的态度去工作，然而，最后的结果却让我觉得我的真诚换来的是敷衍的对待。”Tina最后的改进计划评定结果是，除了人员招录数这项硬性指标通过之外，沟通能力、谈薪水平等软实力都没过关，而这也是Tina和公司之间分歧最大的部分。

Tina认为，沟通能力是否良好、谈薪水平是否到位，其中的评定标准本来就很模糊，每个人从不同的立场看都会有不同的结果，这本来就不该作为考核的命题，最终的结果只能是领导想怎么评就怎么评，主观性太大。“我并没有跟业务部门的经理对立起来，虽然观点上有分歧，但还是按照他的需求招人，哪一点能看出我沟通能力不好，更何况沟通本来就是双方的，为什么就一定是我不好，而不是对方有问题？其次，谈薪我也是严格地控制在招聘成本之内，没有超出预算，何来谈薪水平不足……”对于这样的结果，Tina一口气说出了一大串质疑。

【专业解析】绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。

1）定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。

2）定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。

绩效考评标准是对员工绩效进行考核的标准和尺度。员工的绩效评价标准既要达到评价的各项目的，又要为被评价员工普遍接受。在制定评价标准时，应满足以下要求：

1、公正性与客观性。指评价标准的制定及其执行，必须科学、合理，不掺入个人好恶等感情成分。

2、明确性与具体性。指评价标准不能含混不清、抽象，而应该明确，一目了然，便于使用，尽量可以直接操作，即可进行测量；同时，应尽可能予以量化。

3、一致性和可靠性。指评价标准能适用一切同类型员工，即一视同仁不能区别对待或经常变动，致使评价结果缺乏可比性，也就是评价不能达到必要的可信度，变得不可靠了。

4、民主性和透明性。指在制定标准过程中，要依靠员工，认真听取他们的意见。

依据以上几点，主观性过大、含混不清的考核标准在劳动者与用人单位发生争议、进行举证时，其有效力仍是有疑问的，因此，用人单位在岗位标准设定时仍需三思而后行。